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一文看懂,人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别

2019-11-28来源:不知名的媒体创作人

导读:

人力资源三支柱模式被提出及实践已经走过了20余年,但也是近些年在我国才慢慢的风生水起,三支柱模式是国内的惯常叫法,国际上则通常被称为三个中心,即:共享服务中心、专家中心、业务伙伴中心。这三个中心地形成是人力资源转型过程中典型的组织模式变迁形式,此服务模式的核心功能,是基于其服务的客户(业务经理与员工)而产生,与传统人力资源组织中的分工模式,存在较大的区别与根本差异。

传统人力资源服务模式

按照职能模块划分,比如:无论是从集团,亦或各分支机构的HR团队,基本依照功能模块划分。其划分类别通常为:招聘、薪资福利、培训、绩效或组织发展。HR从业人员谈起各自工作范围,经常会说他(她)是负责OD的、或是负责C&B、薪资福利、或承接招聘工作,这样的方式就意味人力资源队伍是按照传统职能方式划分。

而与之对应人力资源转型的组织模式,则变成了你是共享服务中心的?还是专家中心的?亦或是是业务伙伴?

人力资源三支柱模式

一般情况下在总部都会存在一套完整的人力资源班子,在人力资源转型过程中一般会裂变成三个中心,首先是COE,然后是服务于总部机关业务伙伴,以及集团层面的共享服务中心,各个分支机构的事业部或者是地域的分公司的HR则逐步向业务伙伴方式转移。与此类似的集团管控的模式,并不仅局限于HR,很多公司不仅人力资源会把很多事务性工作或者是政策制定工作统一去完成和交付,同时也会把财务、信息管理、法务、采购也会按照这种模式进行共享。

一个误区

在这里边需要跟大家去澄清一个误区,很多公司认为我自己建设了共享服务中心,就已经走到了人力资源的共享服务模式了,其实这只是人力资源转型迈出的第一步。真正的共享服务模式实际是三个中心都是需要不断的去建立并且完善起来,我们的共享服务模式才能够算是做到位,才能够发挥真正的有效价值。另外我们还需要澄清的地方就是,除了HR标准规范的服务可以被共享,人力资源服务工作可以把集团公司下各个分公司的入离职、考勤管理、薪资计发或者是社保福利管理统一进行交付,还有可以被共享的还包括人力资源专家,即共享中心包含两部分,一个是HR服务中心,一个是人力资源专家中心,往往这个情况大家经常会被忽略掉,大家认为只有服务会被共享,专家没有被共享,这可能是很多人会产生的误区。

专家中心和服务中心的成立,更有助于我们充分利用外部供应商的服务与资源,把我们人力资源的资源盘活调齐人力资源工作状态。如何借助外包供应商,这对HR来讲是一项非常有帮助的技能,在共享服务模式情况下人力资源工作重心实际向业务伙伴转移,向业务最前线员工管理的末梢倾斜。

因此在共享服务模式的情况下,业务伙伴他扮演的角色也就是说更多的去前沿阵地发挥作用,做听得见炮声的HR团队,能够把很多的信息传递给我们后面的专家中心和服务中心。服务中心会利用规模化的效益去提高人力资源服务的效率和效果。因此,业务伙伴是在前沿阵地的,阿里巴巴会把这种业务伙伴称为政委,也就是说每个前线的队伍上都会配备一个指导员,配备一个做思想政治工作的政委。共享服务的模式下,广大业务经理或者员工,他们是可以借助于信息系统当中的自助服务来更自主更便捷的解决他们的问题,可以更及时的了解政策信息的传达并处理简单的业务情况。因此在共享服务三个支柱运转状况下,一定离不开非常有效的技术平台,也就是说共享服务模式特别是对于多地域的、多元化业务涉及范畴、员工人数规模非常多的规模型集团化企业。共享服务模式的推进基础的很重要的技术保障就是技术平台,而这个技术平台确保共享服务中心能够在第一时间准确的及时掌握住集团所有员工的数据,它的数据是整合的而且是一致的。

      综上所述,人力资源共享服务模式相较于传统的人力资源模式对企业提出了更高的要求。首先是,要有一个强有力的技术平台,业务经理和员工可以想他们在什么时候去了解到很多的政策信息办理;其次,业务伙伴要想发挥更好的作用,需要两方面的支持,一个是专家中心,帮助他们在集团层面上规范人力资源管理的制度或者是原则,另外一个服务中心,非核心的事务性工作,容易打碎业务伙伴的时间和精力,将这些工作交由后线的服务中心完成,帮助业务伙伴们把后顾之忧解除掉。在这种模式情况下业务伙伴可以有针对性的给自己服务的员工提供有效的咨询和辅导,让业务伙伴放心的在前线当中融合到业务里边去。


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